Увольнение


Тяжелое испытание. Неприятная необходимость. Сложная процедура. Мало кто иначе относится к увольнению подчиненных. Между тем, освоение этого управленческого навыка рано или поздно проходят все руководители, изобретая при этом свои ноу-хау и маленькие хитрости. Там, где жесткие приказы и мягкие уговоры уже не работают, в ход идут манипуляции, торги и компромиссы.

На второй день работы в новой компании руководитель финансового подразделения по требованию гендиректора должен был уволить начальника отдела, который категорически возражал против отставки. Финдиректор придумал оригинальный и бесконфликтный путь: с помощью HR-специалистов "неугодному сотруднику" подыскали новое место работы и разыграли переманивание в другую организацию. Сотрудник легко клюнул на заманчивое предложение, а финансовый директор заметно вырос в глазах высшего начальства.

На какие только уловки не приходится идти прямым руководителям и HR-специалистам, чтобы уволить тех, кто по той или иной причине не справляется со своими служебными обязанностями. И далеко не все из этих приемов гарантируют наиболее привлекательный для работодателя вариант увольнения "по собственному желанию" или "по соглашению сторон". Зачастую компании идут на значительные компенсации, чтобы снизить риск скандала и судебных разбирательств. Для того чтобы выработать безотказный инструментарий, позволяющий без проблем увольнять подчиненных в самых спорных ситуациях, потребуется многолетняя практика. Но все когда-то было впервые…

Увольнения неизбежны

"Это одно из моих самых тяжелых воспоминаний, ведь мало того, что впервые, но к тому же уволить пришлось пожилого человека", - признается Алексей Ильин, генеральный директор издательства "Альпина Бизнес Букс". По сей день Алексей не относит себя к числу тех руководителей, которые с легкостью увольняют подчиненных, считая это демонстрацией власти. Увольнение для него – это признак того, что компания допустила ошибку, приняв неподходящего человека на работу. И эту ошибку надо исправлять, как бы ни было тяжело.

"Однажды, взяв в отдел маркетинга нового сотрудника, мы поняли, что он нам не подходит: несобран, неорганизован, к тому же не чувствовалось в нем необходимого творческого потенциала, - вспоминает г-н Ильин. – Поэтому, несмотря на имевшиеся достоинства и на то, что у него сложились отличные отношения с коллегами, я быстро уволил этого человека, не дав ему времени на исправление своей некомпетентности. Я считаю, если человек не справлялся изначально, значит, не получал удовольствия от работы, и менять здесь нужно не себя, а место службы". Под Новый год бывший сослуживец позвонил и признался, что решение о его увольнении, как он теперь понимает, было правильным – он нашел себя в другой сфере. Однако подобное дружеское прощание, скорее, исключение из правил.

Все ли средства хороши?

Расстаться мирно невозможно там, где в силу вступают эмоции, завышенная самооценка увольняемого или обоюдно неоправданные ожидания. "Женщины – в слезы, мужчины – в гнев: увы, это обычная реакция на сообщение "Вы нам не подходите". Вот почему так важно грамотно проводить прощальную беседу, - уверена Наталья Березовская, глава представительства Whirlpool в России. - Лично я стараюсь не вести переговоров в формате кухонной брани, всегда приглашаю на беседу HR-менеджера и руководителя отдела, где служил подчиненный. И если эмоции зашкаливают – немедленно прерываю разговор и даю человеку успокоиться". В отличие от Алексея Ильина, Наталья загодя предупреждает сотрудника, что им недовольна, тем самым он получает шанс исправиться.

Следующая >>>

Читайте также