Альтернативный вариант: вербовка


Есть два эффективных способа подбора персонала.

Один из них – организация конкурса. То есть вы находите на рынке труда несколько десятков человек, которые подходят по каким-либо параметрам на должность. Собираете их в одном месте, в одно время. И устраиваете конкурс, отсеивая на каждом этапе слабых и менее подходящих. Наиболее эффективно это можно сделать, используя ассессмент-центр при наборе кадров с открытого рынка труда.

Но не во всех случаях такая технология набора будет оптимальной. Что делать, если вам нужно найти, допустим, повара? И не просто повара, а повара-китайца в конкретный ресторан? К тому же лучшего? Конечно, вы можете приехать в Китай и устроить там конкурс. А если у вас нет такой возможности? В подобных ситуациях поможет подход, который я называю вербовка. То есть вы на протяжении достаточно длительного времени лично общаетесь с сильным кандидатом. Или направленно выходите на таких кандидатов по знакомствам и рекомендациям. И также с ними общаетесь. Узнаете, что каждому из них интересно в плане работы, что важно для них в жизни. Затем в нужный момент делаете специалисту предложение, которое будет удовлетворять его интересы и потребности. Причем во главе угла не должна стоять высокая зарплата. При вербовке человеком движут иные мотивы, например возможность творческой реализации. Поэтому он может прийти к вам даже на меньшие деньги или на не слишком звучную должность.

Когда вербовка подходит идеально 

Итак, вербовку нужно применять в тех случаях, когда вы не получается организовать конкурс на вакансию. Это характерно для следующих ситуаций:

  1. Подходящих кандидатов на открытом рынке нет (редкие профессии). Например, коммерческих, финансовых директоров, главбухов можно набирать через конкурс, а вот фрезеровщиков 6-го разряда — увы, нет.
  2. Интересные вам специалисты живут в других городах или даже странах, и вы не можете собрать их в одном месте. Предположим, вам нужен специалист, который в одиночку построит компьютерную сеть передачи данных любого размера. Безусловно, такие люди есть, но их немного и они живут в разных городах. Если такой работник из региона переберется в Москву, то ему сразу предложат зарплату в два-три раза больше, чем он получал у себя дома. То есть конкурс среди таких профессионалов вы вряд ли сможете устроить.
  3. Вам страшновато брать на значимую должность малознакомых людей. Допустим, нужен исполнительный директор. Конечно, можно провести конкурс. Но будете ли вы доверять человеку, который все-таки взят с рынка труда и не связан с вами ни предварительным знакомством, ни деловыми отношениями?
  4. Еще вербовка подходит в том случае, если вам нужны волонтеры для какого-то серьезного, но не слишком приятного проекта. Вы не сможете найти людей в такой ситуации с помощью конкурса.

Нужно помнить и о том, что для проведения конкурса необходимо не только иметь возможность собрать толпу соискателей. Нужна инфраструктура: место, где они соберутся. Понадобится привлечь несколько человек, администрирующих конкурс, а также входящих вместе с вами в жюри. Если вам только предстоит создать бизнес с нуля, на начальном этапе у вас нет ничего: ни офиса, ни команды. А ведь помещение требуется не только на время проведения конкурса! Не менее важно, чтобы в течение трех недель от запуска конкурса до первого общего отбора (и еще на протяжении недели — до второго отбора) кто-то отвечал на звонки и письма соискателей. Кроме того, если вы не хотите решать все организационно-административные вопросы, связанные с запуском предприятия, вам с самого начала необходим исполнительный директор. Есть смысл нанять его еще до того, как вы займетесь поиском и оборудованием офиса. Тогда именно исполнительный директор поможет вам с поиском. А нанимать его вы будете путем вербовки: офиса-то у вас пока нет.

Так и получается, что первые два-три сотрудника создаваемой компании привлекаются по знакомству. То есть с помощью вербовки. Далее стартап-команда помогает вам подготовить необходимую инфраструктуру бизнеса. В том числе арендует офис и регистрирует юридическое лицо. А уж после этого можно проводить конкурсы, чтобы набрать остальной персонал.

Как вербовать

Вербовку всегда инициирует собственник или генеральный директор, принимая решение, что нужен сотрудник на данную ключевую позицию. Саму вербовку могут проводить как первые лица компании, так и достаточно сильный топ-менеджер. Например, когда я был коммерческим директором, мне случалось вербовать нужных специалистов. При этом я рекомендую придерживаться следующих простых правил:

  1. при выборе учитывайте профессиональные качества человека и опыт в каких-либо деловых вопросах, а не просто личные симпатии;
  2. не стоит вербовать ближних и дальних родственников;
  3. не надо ждать от вербовки быстрых результатов, которые вам обеспечит тот же конкурс. Иногда вы можете вокруг человека ходить годам, но момент не созревает. А потом в один прекрасный день видите — пора сделать предложение! И главное — не упустить этот момент.

Какую вербовку выбрать — поточную или целевую?

Поточная вербовка подходит в тех ситуациях, когда вам нужно быстро закрыть какую-либо позицию. И у вас пока нет на примете одного-единственного конкретного кандидата, которого вы хотели бы на эту позицию завербовать. Что вы делаете? Сначала нужно составить список из нескольких десятков фамилий (для начала, к примеру, из 20–30). В него войдут люди, которых, по вашему мнению, стоит попытаться завербовать. Это могут быть ваши знакомые. Начиная с тех, с кем вы общаетесь более или менее регулярно. И заканчивая теми, с кем вы встречались всего несколько раз. Так или иначе, следует предполагать, что вы положительно оцениваете профессионализм этих людей. В той мере, в которой можете его оценить. Кроме того, они вам симпатичны. Вы были бы не прочь видеть их в своей команде. Если у вас нет к человеку личной симпатии, не так-то легко будет его завербовать.

Попробуйте также включить в этот список людей, которых вы не стремитесь завербовать, но которые по роду профессиональной деятельности постоянно сталкиваются с наймом персонала. Они могут посоветовать вам, как лучше подыскать к себе в команду нужного специалиста. Возможно, они даже порекомендуют какого-то конкретного. Такие люди часто общаются с различными соискателями. И далеко не всех заслуживающих внимания кандидатов они берут на работу в свои компании. Если у них есть на примете хороший соискатель, который ищет работу, а у вас есть вакантная должность, на которой этот человек мог бы неплохо проявить себя, — почему бы не познакомить вас друг с другом? И не оказать таким образом услугу и ему, и вам?

Составив список, поочередно обзвоните включенных в него людей. И договоритесь с ними о личной встрече. Хорошо назначать на каждый день сразу несколько встреч — одну за другой. При звонке совершенно не обязательно конкретизировать, зачем вы хотите встретиться. Предполагается, что вы лично знакомы с каждым человеком из списка. Причем отношения между вами как минимум неплохие. А со многими — приятельские или даже дружеские. Раз так, почему бы просто не поболтать за чашкой кофе? Ведь общение с приятными людьми — такое удовольствие! К тому же любой мало-мальски опытный профессионал понимает: если у вас есть конкретный вопрос, который вы хотели бы обсудить, — при встрече вы его обязательно затронете.

Встречу лучше всего начать с разговора на отвлеченные темы: как жизнь, как дела? Обсудите последние события, книги, фильмы, отдых, путешествия, хобби и т. п. Минут через 10–15 уже можно постепенно переходить к интересующему вас вопросу. Как работа? Как перспективы? Все ли удается, все ли устраивает? Нет ли каких-либо проблем? Вам нужно понять, как относится собеседник к работе, которая у него есть на данный момент. Может ли его заинтересовать новое предложение? Или, наоборот, он пока явно не стремится к смене работодателя? Даже если ваш собеседник на данный момент нигде не трудоустроен, многое зависит от его ответов на вопросы. Возможно, по результатам собеседования вы увидите, что удачный вариант сам идет к вам в руки. Или, напротив, некоторые обстоятельства, связанные с уходом собеседника с предыдущего места работы, наведут вас на мысль, что не стоит сейчас вербовать этого человека в вашу команду. Так или иначе, пока вы по-дружески обсуждаете вопросы трудоустройства и карьерных перспектив и при этом ни словом не обмолвились о сути вашего предложения, можете рассчитывать, что предоставленная информация будет довольно объективна.

Многое зависит и от финансовых запросов собеседника. Скорее всего, вы достаточно точно определили сумму, которую готовы предложить кандидату, претендующему на данную позицию. Если ваш собеседник как раз ищет работу, на какой оклад и совокупный доход он ориентируется? Задав пару вопросов, это несложно уточнить. Если его запросы соответствуют вашим возможностям — значит, обстоятельства складываются благоприятно для вербовки. Однако может оказаться и так, что его запросы неадекватны. Значительно выше не только ваших возможностей, но и всего того, что реально может предложить рынок труда. В этом случае немедленная вербовка вряд ли будет успешной. Имеет смысл подождать несколько недель. Или даже несколько месяцев. Если за это время человек так и не подыщет себе работу — стоит пообщаться повторно. Вполне вероятно, что после многих неудачных попыток трудоустроиться его финансовые запросы станут более адекватными.

Если же ваш собеседник работает, уточните, какой у него доход. Это лучше делать мягко, не напрямую: «Если не секрет, сколько все-таки платят таким сотрудникам, как ты, в вашей компании? Примерно, плюс-минус километр? Около 70 000 в месяц или ближе к 100 000?» Если спрашивать корректно, аккуратно, но настойчиво, практически в 100 % случаев удается достаточно точно определить как оклад, так и результирующий доход человека. Если ваши финансовые возможности соответствуют его нынешнему уровню доходов — шансы есть. Однако если он уже сейчас зарабатывает значительно больше, чем вы можете предложить — какова вероятность, что вы его завербуете? Разве что у него отвратительные отношения с руководством. И увольнение — дело считанных дней. Или у компании, в которой он работает, дела идут совсем плохо. И заработную плату задерживают несколько месяцев. Наконец, может оказаться, что его работа хоть и приносит неплохой доход, зато скучна и не дает перспектив. В этом случае можно попробовать завербовать человека «за интерес», подчеркнув, что лучше за меньшие деньги заниматься любимым делом. А также намекнув, что имеются неплохие перспективы профессионального и карьерного роста. И наоборот, не очень-то здорово, пусть даже ради значительных сумм, зато без цели, удовольствия и перспектив убивать на работе значительную часть своего времени. Деньги того не стоят. Если в итоге человек окажется готов при переходе к вам потерять в среднесрочном доходе ради интересного дела и перспектив — это хороший знак.

Вообще, я не рекомендовал бы покупать людей за деньги. Вам нужны те, кто хочет работать именно у вас, именно в вашей компании. А не «попрыгунчики», которые в любой момент готовы сменить работу ради дополнительных трех копеек. Как проверить лояльность будущего сотрудника? Он должен согласиться работать у вас либо на таких же финансовых условиях, которые были на его предыдущем рабочем месте. Либо — по крайней мере, во время испытательного срока — даже на менее выгодных, чем раньше. Я не приветствую тех, кто в качестве основной причины перехода в другую компанию называет немедленное увеличение зарплаты. Я не хочу, чтобы сотрудники устраивались ко мне на работу, чтобы больше получать. Я сторонник того, чтобы они стремились больше зарабатывать. И прилагали для этого максимум усилий. Чем больше доход сотрудника зависит от результатов его работы и от результатов работы подразделения, которым он руководит, и чем выше этот доход ― тем выше я ценю такого специалиста.

Единственное исключение, когда вполне возможно принять нового работника с прямым увеличением доходов, — если его зарплата на предыдущем месте была существенно ниже среднерыночной. Я считаю в корне неверным платить меньше, чем среднерыночная зарплата. Если его нынешний работодатель явно недоплачивает персоналу, а с профессиональной и человеческой точки зрения данный специалист вам вполне походит — почему бы не завербовать его к себе? И не начать ему платить столько, сколько он заслуживает? В конце концов, если бы он принялся планомерно искать другую работу — он нашел бы и другие компании, готовые взять его в штат. И предложить ему адекватные условия оплаты. А раз уж вы первый делаете ему такое предложение, значит, у вас есть некоторый приоритет: «Кто первый встал — того и тапки!»

Прощупав ситуацию, вы можете постепенно переходить к предложению. В одних случаях вы понимаете, что собеседник не заинтересован в смене места работы. И завербовать его не удалось бы, даже если бы вы попытались это сделать. Значит, остается только спросить его совета. Обрисуйте, какого специалиста (или каких специалистов) вы ищете и хотите принять на работу. Перечислите возможности и ключевые преимущества работы в вашей компании. Попросите собеседника подумать, нет ли у него на примете подходящих знакомых? Договоритесь, что вы с ним свяжетесь через пару-тройку дней. Возможно, к тому моменту он будет готов кого-то вам порекомендовать.

Эта же стратегия хороша в ситуации, когда вы не уверены, заинтересуется ли ваш собеседник предложением. Спросите, кого он мог бы порекомендовать. При этом сделайте вид, будто вы не рассматривали его на роль возможного кандидата. Последующее обсуждение условий и специфики работы в вашей компании позволит вам лучше прощупать почву. И понять, как реагирует собеседник. Если вы чувствуете, что «рыбка клюет», вас может «неожиданно осенить»: а его самого случайно не могло бы заинтересовать предложение? Причем эта мысль может «прийти вам в голову» как при первоначальном разговоре, так и при повторном звонке. Или при встрече через несколько дней. За это время ваш собеседник вполне может окончательно «дозреть». И сам начнет явно проявлять заинтересованность.

Если же интерес вашего собеседника заметен с самого начала и ваше предложение может быть для него достаточно привлекательным — попробуйте предложить ему работу открыто и прямо. В этом случае принципиальное решение о найме будет, скорее всего, принято по результатам первого же разговора. Если предлагаемые условия должны, по вашему мнению, выглядеть с точки зрения данного соискателя весьма заманчиво — не давайте ему много времени на раздумья. Если условия явно выгодные, а он начинает раздумывать и сомневаться — ни в коем случае не стоит его уговаривать!

Теперь рассмотрим индивидуальную вербовку. На этот раз ваша цель — не столько закрыть конкретную вакансию, сколько привлечь в свою команду определенного специалиста.

Допустим, вы где-то (не так уж важно, где именно и при каких обстоятельствах) присмотрели профессионала, которого не отказались бы переманить. На данный момент у него может быть отличная работа с хорошими условиями оплаты. И вряд ли вам удастся уговорить его перейти к вам. Тем не менее, вы берете его на заметку. После чего на протяжении длительного времени — нескольких месяцев или лет — периодически поддерживаете с ним контакт. Между вами могут развиться приятельские или даже дружеские отношения. Или же они могут остаться чисто деловыми. Дополняемые тем, что вам приятно и комфортно общаться друг с другом.

При этом вы не забываете, что при случае хотели бы заполучить данного человека в свою команду. Ваш расчет строится на двух факторах.

  • Во-первых, если ваш бизнес быстро развивается, то и возможности, в том числе касающиеся условий найма, из года в год могут ощутимо возрастать.
  • Во-вторых, у интересующего вас специалиста не все и не всегда будет хорошо с работой. Когда в его карьере наступит временный спад — тогда-то и настанет подходящий момент для вербовки!

Константин Бакшт

http://planetahr.ru/

 

 

 

Читайте также