Этот многоликий кадровый менеджмент


"Руководство компании требует, чтобы сотрудники приходили на работу точно к началу рабочего дня. Нарушители платят штраф за опоздания, но и это не помогает налаживать дисциплину: люди готовы лишаться денег за дополнительные минуты сна. Менеджеры по персоналу в ужасе. Генеральный директор негодует. Работники продолжают платить за опоздания. Посоветуйте, что предпринять?" Марина Шарова, г. Саратов

"Я согласна, что требование своевременного прихода на работу обосновано. Наверняка оно указано и в Правилах внутреннего трудового распорядка, других внутренних документах. Но странно слышать о штрафах. Наложить штраф могут только уполномоченные органы, каковыми работодатели не являются. Из каких средств сотрудники их выплачивают? Из своего оклада? Это нонсенс. Оклад не может быть уменьшен руководителем, даже если он называет эти вычеты штрафами. Регулировать по своему усмотрению он вправе только переменные выплаты (премии, бонусы и т. д.), да и то лишь в том случае, если персонал письменно ознакомлен с системой их расчета, всеми критериями и коэффициентами, от которых зависит их размер. Таким подходом к делу работодатель только демотивирует сотрудников. Принцип кнута очень быстро "приедается". О лояльности персонала в такой компании можно даже и не думать. Скорее всего, и процент текучести со временем будет расти. Многие кандидаты при устройстве на новое место не без оснований задают вопросы о штрафных санкциях, применяемых к сотрудникам. А в наше время, когда на рынке труда соискатель выбирает работодателя, такие традиции делают компанию неконкурентоспособной. Я предлагаю разобраться в причинах опозданий. Если речь идет о рабочих, производственном персонале, - план производства, график сменности срывать нельзя. Здесь иногда нужны жесткие меры. Злостных нарушителей дисциплины наказывают путем объявления выговоров, увольняют. А если это офисный персонал? Нужно оценить, насколько велик процент опаздывающих сотрудников? Возможно, стоит пересмотреть трудовой график, если случаи опозданий имеют массовый характер. В моей практике встречались работники, которые были настоящими "совами" и им действительно было важно хорошо выспаться. Таких людей, если это не будет срывать утренние, неотложные дела в офисе, мы часто переводим на индивидуальный график (смещая начало и окончание рабочего дня на полчаса или час) - трудовой договор нам это позволяет. Не стоит забывать и о транспортных проблемах. Если руководство так печется о целостности производственного процесса, пусть обеспечит доставку персонала корпоративным автобусом от ближайшей станции метро. Предлагаю начать отталкиваться "от обратного" - если сотрудник ценен, выполняет свои обязанности качественно и в срок, почему работодатель не может пойти ему навстречу? В одной из компаний я рекомендовала в Правила внутреннего распорядка внести пункт о легальности 15-минутного опоздания, и это хорошо работает. Призываю всех использовать демократичный подход в решении таких проблем, не забывая о главном - работа должна быть выполнена качественно, в срок, и хорошо, если все стороны будут получать от этого удовольствие", - Наталия Крутько, начальник отдела кадров ОАО "Линде Газ Рус", независимый консультант в области HR

 "В нашей компании руководство общается с подчиненными исключительно по электронной почте. Делается это с целью экономии времени, но на деле получается обратный эффект: некоторые вопросы намного сложнее и дольше излагать в письме, нежели описать при личном общении. Как быть: рассказать об этом директору, пусть и в письменной форме, или запастись книгой "Деловая переписка"?" Сергей Кудрявцев, г. Москва

"Конечно же, неправильно вести корпоративное взаимодействие исключительно по электронной почте. Да и вряд ли это возможно. Личное общение гораздо важнее такой переписки при формировании командного духа, обсуждении сложных проблем, выработке стратегии, поощрении и наказании сотрудников. Однако при поиске решения рутинных организационных вопросов общение по электронной почте может оказаться более эффективным. Благодаря детальному документированию всех управленческих решений, вплоть до мелких инструкций, руководство может быть уверено, что информация доведена до сотрудников, и контроль исполнения оказывается чисто технической задачей. При этом исключаются манипуляции типа "испорченного телефона", когда кто-либо уверяет, что не получал необходимых сведений, или получил их в искаженном виде. Если сотрудник невнимательный и любит переспрашивать, то достаточно указать ему на то, что задаваемый им вопрос уже обсуждался, после чего он начнет внимательней читать переписку, и впредь не будет отнимать время у начальства на повторные расспросы. Поверьте, руководителям, как и вам, проще и быстрее объяснить что-либо устно, чем излагать это в письме. Но раз они предпочитают вести переписку - значит, в масштабах вашей компании это действительно экономит время. Думаю, что к такому способу общения с руководством можно привыкнуть достаточно быстро. Кстати, в нашей организации электронная почта и ICQ тоже используются как основной инструмент коммуникации. И все сотрудники считают это удобным", - Сергей Замковой,  Центр Кадровых Технологий


"Наше предприятие находится в состоянии временного кризиса, и есть опасение, что придется снизить сотрудникам зарплату. Часть топ-менеджеров предлагает оставить доходы персонала на прежнем уровне в убыток компании, другие сомневаются в правильности такого решения. Можно ли сохранить лояльность работников и при этом не взваливать тяжкое "бремя" на организацию?", - Е. Смолякова, г. Екатеринбург

"На мой взгляд, ключевым в данном случае является вопрос о том, считает ли персонал компании себя ответственным за ее кризис. К примеру, если сотрудники уверены в том, что они выполняют свою работу так же качественно, как и раньше, но при этом доходы организации (в результате изменения внешних факторов), а следовательно, и их собственные зарплаты значительно сократились, - персонал может быть сильно демотивирован. Это неминуемо приведет к значительному увеличению текучести и, как следствие, к еще большим проблемам для организации. В то же время компания ни в коем случае не должна придумывать "антикризисную" систему оплаты труда, при которой финансовые сложности никак не отражаются на доходах персонала, т. к. после преодоления кризиса сотрудники не получат никакого удовлетворения и проблема демотивации станет еще острее. Если же в подобной ситуации люди осознают, что они не нашли новых решений тогда, когда это было необходимо в силу изменений на рынке, и разделяют ответственность за кризис, то они с большим пониманием могут отнестись к временному снижению собственных доходов. На основании личного опыта могу утверждать, что даже в крупной компании действия, направленные на изменение восприятия сотрудников в сторону повышения их ответственности как за кризисы, так и за успехи фирмы (а это тоже бывает проблемой, едва ли не большей), приносят свои плоды. Но важно помнить, что такая работа с персоналом должна вестись не только в период, когда компанию уже сильно лихорадит, но и тогда, когда показатели еще относительно стабильны", - Всеволод Положенцев, руководитель департамента по работе с клиентами "Гарант-ИРБиС"

по материалам www.kadrovik.ru

Читайте также