Неисполнение должностных обязанностей: следствие ведет кадровик. Часть 1.


Пример. Некоторое время  назад один из моих клиентов, в чьей компании сложилась именно такая ситуация, намерено принял на работу молодого человека, с достаточно активной жизненной позицией. При этом, планируя постепенно сменить состав этого «засыпающего отдела», он сказал о новом сотруднике примерно следующее: «они его либо съедят, либо он уйдет». Конечно, не самый честный вариант — отправлять нового сотрудника на амбразуру для того, чтобы появился шанс вывести отдел из состояния «летаргического сна». Но по большому счету, в такой ситуации уместны любые варианты, способные привести компанию к лучшим показателям.

Ошибка 9: непродуманная система оплаты труда

Вариантов здесь может быть великое множество. И мнений, относительно правильности выбора тех или иных методов воздействия на сотрудников, тоже может быть несколько. Приведу только два примера.

Пример первый. Руководство одной из крупных производственных компаний - лидера в своей отрасли, придумало интересную систему оплаты для менеджеров отдела продаж.

Заработок менеджера отдела продаж было решено разделить на две части: собственно оклад и процентную ставку с оборота. Для стимулирования продаж (чтобы менеджеры не засиживались на большом и стабильном окладе) основную часть заработка этих работников составляла именно процентная ставка. Часто, в силу внутренних причин на работу принимались люди с минимальным опытом в продажах. Для мотивации новичков им предлагались щадящие стартовые условия: в первый месяц работы новоиспеченный менеджер, помимо отработанных процентов, получал оклад 350 у.е., во второй - 300 у.е., в третий месяц - 250 у.е. Там уже заканчивался испытательный срок и считалось, что за три месяца новый сотрудник должен был «наработать» клиентскую базу, дающую ему стабильный и достаточно высокий доход. Поэтому с четвертого месяца окладная часть составляла... 200 у.е.! Попробуйте спрогнозировать поведение менеджеров после прохождения испытательного срока. Я думаю, вы догадаетесь, что большинство из них прекращало активные поиски новых клиентов (т.е. фактически, прекращало в полном объеме выполнять возложенные на него обязанности) и начинало вялотекущий поиск новой работы.

Пример второй. Долгое время солидная московская полиграфическая компания успешно работала и набирала обороты, но однажды руководитель компании понял, что организация практически остановилась в своем развитии и дальнейшего расширения клиентской базы не происходит. Было потрачено много времени и сил для выяснения причин происходящего, и в результате был сделан следующий вывод: «менеджеры отдела продаж «наелись». Большинство из них достигло в заработках того уровня, когда им уже не требовалось дальнейшего роста их заработной платы. Им вполне хватало того, что они зарабатывают на уже имеющихся клиентах, и трудозатраты на поиск и обработку нового клиента для них были слишком большими по отношению к предполагаемому дополнительному доходу. В результате, часть обязанностей просто была «забыта». С подобной ситуацией доводилось сталкиваться и в других, занимающихся продажами, компаниях. Бороться с этой проблемой можно самыми разными способами, начиная от приема на работу новых, «голодных» сотрудников и заканчивая реорганизацией отдела продаж.

<<< Предыдущая :: Следующая >>>

Читайте также