Неисполнение должностных обязанностей: следствие ведет кадровик. Часть 1.


Вариант четвертый. Он в большей мере связан непосредственно с личностью конкретного руководителя.

Пример. Некоторые руководители любят раздавать своим подчиненным множество разовых поручений: нужно срочно «посмотреть это» или «сделать то».

Не забывайте, что чем больше «разовых» обязанностей сваливается на голову сотрудника, тем больше вероятность, что он забросит выполнение того, для чего его вообще принимали на работу. И что самое главное — у него всегда будет объяснение, почему он не выполняет своих прямых обязанностей.

Вариант пятый. Это двойная подчиненность.

Чем больше руководителей у исполнителя, тем больше шансов, что полноценно работать он не будет. Вероятнее всего, что сей «швейк», сначала не будет успевать за распоряжениями двух, а то и трех «генералов», а потом обязательно найдет возможность побольше отдыхать в течение рабочего дня, ссылаясь на срочную работу от «другого» начальника.

Ошибка 4: неправильная постановка контрольно-карательных вопросов

Вариант первый. Как бы мы к этому не относились, система различного рода штрафов существует в подавляющем большинстве коммерческих организаций. Где-то штрафные меры разработаны и прописаны до мелочей, но большинство начальников штрафуют сотрудников «как в голову придет».

Пример. В беседе с руководителем одной из московских компаний я услышала, на мой взгляд, несколько спорное мнение о системе штрафов: «Не считаю целесообразным, — говорил он — разрабатывать четкую систему штрафов и контроля за выполнением тех или иных регламентов. Думаю, что наилучшим вариантом будет приучить сотрудников к мысли, что постоянного контроля нет, но если «поймаю», то штрафану так, что мало не покажется». Мнение сотрудников о применяемой системе было единодушным: директор непоследователен, со «странностями», постоянно пытается «урезать» заработную плату. Как и следовало ожидать, подобная «система» не способствовала повышению производительности труда. Скорее наоборот — «незаслуженно обиженные» руководством сотрудники «зализывали раны», сплетничая о прихотях руководства, и всяческими способами пытались возместить недоданное: незаметно уйти пораньше с работы, просто отсиживать рабочее время или пытаться применять какие-либо «дополнительные методы» для возмещения ущерба.

Вариант второй. Слабо разработанная система контроля  результатов работы.

В целях достижения наилучшего выполнения должностных обязанностей целесообразно требовать от сотрудников некоего стандартизированного отчета о выполненной работе. Применение отчетов в устной или свободной письменной форме, мало поможет в стимулировании работника к точному выполнению возложенных на него обязанностей. На мой взгляд, только стандартизированная форма отчетов для каждой должности (ежедневных — еженедельных — ежемесячных) предоставит возможность наилучшим образом проследить динамику в работе каждого сотрудника.

Пример. «Письменный отчет в свободной форме» коммерческого директора одного из салонов розничных продаж за 21 неделю:
- текущие закупки;
- подготовка концепции рекламной компании в сентябре-октябре (журнал «Концепция бизнеса»);
- заказ рекламных модулей Х стр. в журнале «Комп»;
- окончательный расчет с ООО «Заря» по системным блокам;
- корректировка розничных цен в прайс-листе и в корпоративной базе данных на вновь закупленные позиции;
- определение основного ассортимента комплектующих для сборки компьютеров;
- переделка прайс-листов, выводимых из корпоративной базы данных;
- начало работы над объединением прайсов.

<<< Предыдущая :: Следующая >>>

Читайте также